儲思盆

過去六年，台灣製造業依然展現旺盛的生命力。不僅屬於傳統產業的自行車、工具機、用鋼、扣件產業相繼推動產業體系變革，平面顯示器、工業用電腦等高科技產業，也亟思透過產業體系整合，確立差異化優勢。這波產業體系變革的最大特色，就是企業內與企業間積極推動豐田生產系統（TPS）。

這些產業當中，以工具機產業最具多種少量特質。日本是全球工具機最大生產國、輸出國，工具機業者推動TPS的現況，「是否如同汽車產業一般成功？」引起台灣業者的高度興趣。

製造流程變革 掀熱潮多家業者搭配IT應用，積極塑造差異化優勢，營業額及獲利均創新高。

基於這樣的背景，我受經濟部工業局、中衛發展中心委託，對日本工具機企業導入TPS的情形，完成實地調查研究報告。

大野耐一將他在豐田汽車的實踐心得，以TPS之名公諸於世，剛好滿30年。日本經濟新聞及日經產業新聞的檢索顯示，2000年之前的22年，對於工具機業實踐TPS的報導極少，只有十次，且幾乎都與豐田集團所屬工具機廠有關。2000年之後，相關報導大增，2000到2003年四年間就有八次。2004年迄今，卻多達18次，剛好等於過去25年的總和，似乎訴說著日本工具機及零組件企業的TPS熱潮方興未艾。

在實地研究方面，兩度赴日行程，順利參訪了Mazak、Okuma、Amada、OKK、Sodick、Waida、高松機械、Brother、THK、Enomoto、白山機工等15家具代表性企業。

由於經營者堅持引進TPS，並為這個生產方式取了別緻的名稱，加上走過篳路藍縷的卓越資訊科技（IT）應用，各家企業都創下史上最高營業額及獲利，說明了凡走過必留下痕跡的製造流程變革精神。

OKK社長土井隆雄表示，工具機企業有三項特質，亦即需求不確定、交期長、多種少量，本質上迥異於汽車業，這是進行生產變革所不能忽略的。OKK在2006年6月成立的生產改革委員會，涵蓋營業、開發設計與資材外包，下設四個分會，負責產銷預測與生產計畫、製造現場、資訊系統、開發設計。同時，設立三家子公司強化部分模組廠與協力廠功能，做為資材有效配套供料的橋頭堡。

土井隆雄強調持續改善的重要，以「日日改善、日日改良、日日研鑽」作為全公司追求的目標。

和日本工具機業者相較，台灣業者大都不具備產品的技術優勢與規模優勢。因此，屬於中型規模的OKK，積極塑造差異化優勢的製造體系，值得尋求升級的台灣工具機業者參考。

相較於OKK，推動TPS多年的頂尖工具機業者，大都已經發展出十分獨特的生產方式。其中，以Amada的「用餐式生產」與「攤位作業」方式、高松機械的「看板式生產」、THK的「準時交貨設計」，Brother的「獨力生產系統」（cell production），以及Enomoto的「單件流製造」，堪稱代表。

產品開發 採提前參與產品企畫時徵詢客戶與協力廠意見，可以大幅縮短開發時間。

這些獨特的組裝或加工方式，以沒有重工與沒有多餘庫存為前提，已經繳出亮麗的成績單。Amada的「用餐式生產」，隱喻工具就像刀叉，零件有如食物，透過可調整高度和旋轉的工作台，進行非常有節奏的轉塔組裝。Enomoto的排屑機製造完全貫徹單件流，與台灣同業比較，估計前置時間只占30%，半成品庫存只占15%。

過去，並不是所有的日本工具機業者都重視TP-S，甚至認為產品的差異化優勢，才是獲利的關鍵。儘管到今天，這種現象仍存在，不同的產品特質，支配TPS的短期推動績效。然而，愈來愈多的企業發現，從長期觀點，產品創新與製程創新是完全可以並行不悖的。

值得關注的是，部分日本優良企業的產品開發，採用提前參與（Front Loading）的方式。在初始的企畫及構想階段，就集結了顧客及協力廠商，利用CAD、CAM做出虛擬產品，這樣的協同運作，是提前參與的最大特徵。他們的經驗顯示，初期討論時間雖然會延長，卻不會發生逆流作業的情況。在同一段時間內把大家的問題一起解決，大幅縮短開發時間。

日本企業也嘗試從計畫生產出發，逐次與業務搭配完成的產銷運作方式，已經十分成熟。換句話說，先利用產能計畫，和業務單位確定未來六個月的生產計畫，業務單位根據這些計畫銷售，按照銷售情況逐次反應到生產線的實體組裝。這種從預測生產逐漸轉到訂單生產的方式，日本業者稱為BTO。

Amada堪稱BTO領頭羊。該公司稱呼產能計畫為「生產座席表」，令人印象深刻。他們認為，航空公司的機艙滿座，就是工具機組裝的高產能概念，製造單位應該根據生產座席表，綿密納入營業資訊，進行有效能的組裝。Amada的資料顯示，一般產品正常交期是30天，上線組裝前一個月都可以根據客戶需要追加選項功能，並堅持做到不重工。

日本優良工具機企業雖然比以前更重視IT的應用，仍然強調先發展人工流程，試行穩定與可靠之後，才按照流程需要逐次導入IT。以目前實施豐田式生產成功的業者，沒有一家是直接從外面引進既有軟體系統的。

IT應用 應循序導入不急著引進現成軟體系統，依生產節奏找出製程瓶頸，再對症下藥。

高松機械實施看板式生產最為成功，他們用簡單的工具，從大計畫（通常三個月）的產能調整開始，日程計畫只排最終裝配線目標產量，其他前製程則透過前置時間與送貨頻度，計算產出「看板」，按生產節奏往前製程下單與取料。經過二年左右的摸索，並改進部分換模或供貨瓶頸，系統與方法達到穩定性與可靠度，才正式由外部系統廠商或內部IT部門參與。

Amada導入的vPost系統，是領先全球工具機企業的數位化生產管理。vPost系統透過現場的數位佈告欄，自動紀錄及確認作業者的生產作業內容、提示回收空料架、通知異常處理等。Amada打算以vPost組立日程表蒐集到的組裝調整工時，做為進一步整合改善的依據。